CRM, más que una herramienta tecnológica una estrategia de negocios
¿Qué se requiere para que un proyecto CRM sea exitoso?
Si usted le pregunta a la mayoría de compañías del mundo entero sobre sus planes de inversión en el área de la tecnología de la información, con toda certeza le indicarán que la gestión de las relaciones con el cliente (o gestión CRM, por sus siglas en inglés) se encuentra entre sus cinco principales prioridades. Incluso cuando, de acuerdo con la reconocida firma de consultoría e investigación Gartner Inc. (con sede en la ciudad de Stanford, Conn.) (USA), el cincuenta y cinco por ciento de todos los programas de gestión CRM fracasan.
Los analistas coinciden al afirmar que la gestión CRM será una de las áreas de inversión en IT con mayores índices de crecimiento en los próximos años. Algunos incluso se atreven a predecir tasas de crecimiento de dos dígitos para la industria. La integración, la facilidad de uso, los objetivos claramente identificados y las medidas de éxito constituyen cuatro elementos de la gestión CRM que deben ser acometidos desde el inicio mismo de la implementación CRM, si se desean establecer unas bases sólidas para la generación de un proyecto de éxito.
Procesos integrados
La nueva generación de soluciones CRM representa una evolución lógica. La primera fase del desarrollo de la gestión CRM se enfocaba en la disponibilidad centralizada de toda la información sobre el cliente y en la capacidad para establecer un mejor y más eficiente diálogo con el cliente. Las compañías han llegado ahora a la conclusión de que las mejoras a nivel del contacto directo con el cliente representan muy poco si los procesos internos de seguimiento no están sincronizados con tales contactos. Por ejemplo, si un empleado de una central de llamadas confirma una fecha de entrega sin saber que la producción de dicho producto está temporalmente bloqueada, no podrá hacer mucho por elevar los niveles de satisfacción del cliente. Para que tengan algún valor efectivo, los procesos de gestión CRM de cara al cliente o a nivel de front-end deben estar estrechamente integrados con los procesos de seguimiento habilitados en las áreas de compras, producción y facturación. El más exitoso software de gestión CRM posibilita la integración homogénea de las soluciones de planeación de recursos empresariales y de gestión de la cadena de abastecimiento (ERP y SCM, por sus respectivas siglas en inglés).
Software amigable
La escasa aceptación de los usuarios dentro de las compañías también puede contribuir al fracaso de una solución CRM. Los problemas pueden ser generalizados y abarcar desde los representantes de ventas que prefieren no compartir los conocimientos que poseen sobre el cliente con otros empleados del área hasta los usuarios que enfrentan dificultades al emplear el software durante la unificación de fuentes de datos y formatos diferentes. Si a esto le agregamos el hecho que los procesos centrados en el cliente tienen un alcance más profundo en los departamentos organizacionales - comprendiendo desde los empleados que están constantemente en contacto con el cliente y que continuamente utilizan el software CRM hasta aquellos que solo lo emplean de forma esporádica --, la necesidad de contar con un acceso fácil a la información basada en roles se hace evidente. La tecnología de portales abiertos agrupa la información proveniente de diversas fuentes de información bajo una única interfaz de usuario, gráfica e intuitiva. El nuevo software también ofrece portales predefinidos, basados en roles, que se personalizan para acomodarse a las tareas y necesidades de información de los grupos de usuarios individuales dentro de una compañía (por ejemplo, un gerente de ventas o un representante de servicio al cliente) y que pueden integrar los procesos de negocios a través de múltiples aplicaciones y fuentes de información.
Objetivos claros
Dado que hoy en día se espera que las inversiones en CRM ofrezcan resultados claros y conmensurables, las implementaciones respectivas deben planearse con gran meticulosidad. Una compañía debe inicialmente examinar los procesos de negocios existentes e identificar las áreas de negocios específicas donde se requieran mejoras, para así determinar el papel que puede desempeñar la gestión CRM en la consecución de las metas trazadas. La gestión CRM puede, por lo tanto, ser implementada de manera gradual y por fases, fundamentándose en un enfoque muy centrado que perfeccione ágilmente los procesos de negocios y refleje rendimientos cuantificables.
Los estudios al respecto señalan que el software por sí mismo no constituye el factor decisivo para el éxito o el fracaso de un proyecto CRM. Aunque las soluciones de software intuitivas y de fácil uso juegan un rol preponderante en la adopción de dicho software por parte del usuario, la identificación de objetivos claros es vital para el éxito final. Compañías tales como la farmacéutica alemana ratiopharm y la subsidiaria del Grupo Swarovski, Tyrolit, han demostrado que las inversiones en CRM ofrecen un rápido rendimiento sobre la inversión. Ambas compañías tenían un objetivo claro: servir mejor a sus clientes, anticipándose a sus necesidades con base en los comportamientos pasados, con el fin de suministrarles productos y servicios ajustados a las necesidades identificadas. Al emplear la gestión CRM como medio para alcanzar unos claros objetivos de negocios, ratiopharm obtuvo un 63 por ciento de rendimiento sobre su inversión durante un periodo de tres años, mientras que Tyrolit obtuvo en rendimiento del 83 por ciento, con un punto de equilibrio estimado de dos años.
Elementos de éxito
Una cultura corporativa con un enfoque definido y centrado en el cliente es vital para el aseguramiento del éxito en términos de la gestión CRM. Para que las compañías puedan integrar estrechamente la gestión CRM con todos sus procesos de negocios existentes (incluyendo la cadena de abastecimiento, el ciclo de desarrollo de producto, los sistemas financieros, la entrega de servicios y la estructura organizacional interna), tanto la administración corporativa como los empleados de las diversas áreas anteriormente citadas deben comprender y asimilar el valor de negocios estratégico del proyecto CRM. Estos participantes claves deben entender que la gestión CRM no es simplemente una estrategia tecnológica, sino una estrategia de negocios esencial para el éxito de sus departamentos individuales y de la organización como un todo. Mediante el compromiso de la administración y de los empleados de toda la compañía, los programas de cara al cliente pueden integrarse con los procesos de back-end y la información se puede compartir eficientemente a través de toda la empresa, creando así una organización verdaderamente centrada en el cliente, que responde y excede sus expectativas.
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Autor: SAP
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